Relation depuis : juin 2015
PROFIL D’AFFAIRES EN QUELQUES CHIFFRES :

32 années en affaires

49 restaurants

2500 employés

800 000 $ investi dans le changement

Jean Bédard
Président et chef de la direction
Groupe Sportscene

“ J’ai fait affaires avec CANU parce que je recherchais du concret, une expertise qui allait nous permettre de mobiliser les membres du réseau lors du virage stratégique pour nos restaurants. CANU ouvre un espace de conversation qui place les parties prenantes affectées par le changement au cœur de l’expérience. Ils nous permettent de changer plus rapidement et plus efficacement. L’approche de CANU est une pédagogie originale qui produit des résultats. ”

Jean Bédard

En juin 2015, Jean Bédard, président du Groupe Sportscene, dévoile au grand public un virage important pour La Cage aux Sports : La chaine de restaurants emblématique fait peau neuve et devient La Cage – Brasserie sportive. Ce changement majeur de la part de la direction vise à proposer une expérience client et une identité visuelle plus actuelles, qui permettront à l’entreprise d’atteindre son objectif de retenir les clients de la première heure en plus d’attirer une clientèle plus jeune pour assurer l’avenir de la marque. Avant que la nouvelle soit communiquée publiquement, une stratégie précise doit être articulée. Et pour que celle-ci soit exécutée avec précision, une condition est essentielle : il faut mobiliser les acteurs principaux qui vont faire de cette nouvelle vision une réalité au quotidien – les opérateurs.

Le dévoilement de la nouvelle identité et du nouveau concept a lieu lors de la réunion annuelle de l’entreprise d’une durée de deux jours, tenue quelques semaines avant que les changements soient communiqués au grand public. Le défi majeur de la direction de La Cage – Brasserie sportive est d’utiliser ce moment charnière pour assurer la réussite de ce virage stratégique. Pour exécuter celui-ci de façon efficiente, il est primordial d’accélérer le développement de l’équipe pour qu’elle accomplisse ce changement historique du premier coup puisqu’il n’y aura pas deux chances de le réussir.

BESOINS

  • Comprendre comment les parties prenantes interprètent le changement à venir pour passer à l’action
  • Déterminer avec clarté les craintes et les doutes afin de leur faire face de manière rassembleuse
  • Ralentir l’équipe de direction pour que les membres du réseau et les partenaires comprennent la vision et l’évolution de leurs rôles
  • Maximiser l’appropriation et la mobilisation des opérateurs et partenaires lors de la réunion annuelle
  • Soutenir les opérateurs dans leur travail avec leurs équipiers

MANDAT

La première phase du mandat confié à CANU est dédiée à la préparation avec Jean Bédard et son équipe en vue de la réunion annuelle de la compagnie, alors que la deuxième implique un rôle actif lors de la réalisation de l’événement. L’objectif est de marquer l’embarquement des opérateurs dans la transformation afin qu’ils comprennent l’importance de jouer leur rôle et de ramer dans la même direction. La troisième et dernière phase implique le développement d’outils pour accompagner les opérateurs des restaurants dans leur travail auprès de leurs équipiers pour que chaque acteur incarne le changement dans des gestes précis au quotidien.

EN CHIFFRES

300 participants au congrès annuel

20 opérateurs interviewés

15 questions posées à Jean Bédard en direct durant le congrès

2000 employés rejoints par le message d’excellence de CANU via une vidéo personnalisée

“ J’ai été impressionnée par la capacité de Jean et de son équipe à s’exposer pour la réussite du virage. Leur ouverture et flexibilité nous ont permis de bâtir une expérience riche pour l’ensemble des parties prenantes. Cette posture inspire les équipiers. On sent leur énergie, leur appréciation et leur engagement dans les changements annoncés. C’est vraiment un plaisir pour nous d’être partenaire de La Cage – Brasserie sportive pour ce moment historique. ”

Geneviève Vallières

Geneviève Vallières
Gestionnaire des programmes clients
CANU

APPROCHE CANU

L’intervention de CANU débute par un cycle de préparation au congrès annuel avec l’équipe de direction de La Cage – Brasserie sportive. CANU crée une expérience sur l’eau pour générer des prises de conscience qui permettent aux leaders de mieux comprendre leurs propres besoins en contexte de changement stratégique. C’est d’ailleurs en utilisant ces apprentissages qu’il leur est possible de préciser le rôle qu’ils seront appelés à jouer lors de l’annonce et de la mise en application des transformations.

Suite aux constations qui découlent de la phase préparatoire et de l’expérience sur l’eau avec les dirigeants, CANU contribue à la scénarisation de l’événement, conçoit des outils de conversation en lien avec le changement pour faciliter une compréhension de manière rassembleuse. CANU s’assure d’équiper les acteurs du virage stratégique de façon optimale afin que le changement s’opère et s’étende dans chaque sphère d’activités de chacun des restaurants.

Jour J

Durant les deux jours du congrès annuel, CANU intervient à divers niveaux pour créer l’environnement qui permet aux dirigeants d’expliquer efficacement leur cheminement et celui de la marque et qui favorise les échanges entre l’équipe de direction et les opérateurs de chaque restaurant. CANU assure un rôle clé dans la préparation de la réceptivité des opérateurs, en mettant en contexte les ateliers et les présentations. Puis, en animant certaines activités et en continuant d’assister les acteurs clés avant leurs présentations en misant sur l’identification de leviers communicationnels et de pièges à éviter, CANU maximise la portée des messages et l’appropriation du changement auprès des équipiers.

Nos vidéastes sont également sur place pour documenter cette journée et créer une capsule qui servira de soutien aux opérateurs et sera présentée dans chacun des restaurants afin que chaque employé constate le cheminement de l’équipe de direction et comprenne comment incarner la performance dans le changement associé à son rôle.

RÉSULTATS

      • Un impact positif sur les résultats de l’entreprise
      • Une plus grande clarté par rapport à la direction pour les membres du réseau
      • Une reconnaissance des membres du réseau de pouvoir exprimer leurs préoccupations, questions et aspirations
      • Une mobilisation accrue et un meilleur engagement des acteurs du changement historique
      • Un sentiment de confiance augmenté des opérateurs envers la direction et la marque
      • Un changement de perspective entre les restaurants; de compétiteurs à coéquipiers
      • Une amélioration de la transparence envers les partenaires